Має трансформація початок, не має трансформація кінця. 9 пунктів, які варто пам’ятати, починаючи трансформацію компанії

4 января в 11:00

803

Має трансформація початок, не має трансформація кінця. 9 пунктів, які варто пам’ятати, починаючи трансформацію компанії

"На ринку аграрного фінансування фінтех-компанії заходять на традиційну територію банків, бо мають низку переваг перед ними: гнучкі процеси, орієнтація в першу чергу на потреби клієнта, а не законодавчі обмеження, можливість експериментувати. Ми поспілкувалися з експертом, аби дізнатися, як великі корпоративні структури на кшталт банків можуть трансформуватися, щоб стати більш конкурентоспроможними". Гаяна Каракашян, MBA, управління стратегічними ініціативами.


Все те, що внаслідок випадкових подій (або якихось потрясінь) швидше поліпшується, ніж погіршується, антикрихке; протилежне свідчить про крихкість

Нассім Талеб “Антикрихкість"

На початку 2020 року ризик втрати ефективності організації був 11-м у списку, але вже за 6 місяців 1 300 СЕО великих компаній ставлять його на перше місце.

У середині року навіть оптимісти усвідомили, що зміни, які приніс із собою COVID-19, залишаться з нами надовго. Також стало зрозуміло: якщо не почати керовану трансформацію бізнесу, то стагнація, з якою нам ще доведеться зустрітися в 2021-му і 2022 рр., доб'є те, що вдалося врятувати в 2020-му. Водночас швидка зміна формату і умов роботи стала відмінним тестом на антикрихкість для бізнесів. Замість ілюзій прийшли висновки,  і настав час конвертувати набутий досвід у свідомі системні зміни.

Трансформація — процес, спрямований на підвищення ефективності, конкурентоспроможності і збільшення доходів, який веде до змін методів роботи. Ідея в тому, щоб зроблені кроки додали бізнесу стійкості й збільшили прибуток. Часто трансформація призводить до ускладнення бізнес-процесів, хоч запорука успіху в протилежному — наблизитися до простоти.

Цифрова трансформація вже не перший рік посідає центральне місце в стратегії зростання і операційних моделях багатьох компаній. Проте ніхто не міг навіть припустити, що шлях, розпланований на 1-2 роки, буде подолано за 3-4 місяці. Подолано по-різному, успішно чи не дуже, але щоб вижити в умовах “нової нормальності”, в будь-якому разі іншого варіанта не існувало.

Звісно, без цифрових інструментів компаніям не обійтися. Але як підійти до питання трансформації так, щоб вона завершилася зростанням прибутку і водночас не ускладнила систему загалом? 

Етап 1. Підготовка

Будь-яке запровадження інновацій схоже на подорож із пункту А до пункту Б, і що менше у вас мотлоху в пункті А, то легше і швидше досягнете пункту Б. Отже, корисно поглянути на бізнес-процеси організації в цілому й залишити лише ті, що реально мають сенс і вплив на результат (продукт, прибуток, клієнт). Тобто потрібно позбутися баласту. 

  1. Розчищення: відокремте потрібні процеси від непотрібних

У кожній організації є величезна кількість активностей і процесів, що дублюються, без реальної цінності, але з великими затратами часу. Вони мають бути а) ідентифіковані; б) скасовані. Приклад: щоб зареєструвати вихідний лист в одній із компаній, де я працювала, потрібно було спочатку подивитися дані в двох таблицях, а потім внести нові дані в ці таблиці.

  1. Розставте пріоритети

Один із ключів до спрощення – з'ясувати, що справді важливо, а що ні, і постійно переглядати список пріоритетів у міру надходження нових справ.

У фокусі мають бути основні процеси компанії, решта – лише для їх доповнення і посилення. Подивіться стратегію UEFA на 2019-2024 рр., у якій чітко зафіксовано чотири стовпи (Футбол, Довіра, Конкуренція, Процвітання), і вся подальша стратегія розвитку розкриває ці поняття, а зовнішні й внутрішні процеси компанії так чи інакше підпорядковані такій логіці. 

  1. Знайдіть (створіть) прості рішення

Зрозумівши, що ви сфокусовані на “правильних речах”, постарайтеся виключити всі додаткові кроки в основних процесах, пов'язаних із їх реалізацією.

  1. Будьте чесними

Одна з неявних причин, що викликає або посилює складність у процесах, – тенденція не говорити прямо про погані практики. Це особливо чітко проявляється у випадках зі старшими за вас співробітниками або з людьми із складним характером і непередбачуваними реакціями на зовнішні чинники (дуже часто це можуть бути висококваліфіковані працівники-зірки або представники керівника).

Швидше за все, вони ускладнюють процес ненавмисно, але через погане управління зустрічами, нечіткі завдання, непотрібні листи, надмірний аналіз або мікроменеджмент реально потерпає організація. Щоб цьому протидіяти, використайте зворотний зв'язок і конструктивні конфлікти. 

  1. Перегляньте рівні ієрархії

Ієрархія неминуча, і в ній немає нічого поганого, доки не опинитеся в ситуації, де в одного керівника два підлеглих. Коли це відбувається, менеджери часто змушені набивати собі ціну, піддаючи сумніву все, що роблять підлеглі, або якимсь чином підкреслювати важливість процесів, у яких вони задіяні.

Інша проблема, щоправда, пов'язана і з управлінням, і з надмірною складністю лише почасти,  – це наради з великою кількістю “необов'язкових” учасників.

В одному з досліджень Harvard Business Review зазначено, що 65% менеджерів стверджують, що постійні наради забирають весь час на виконання основних завдань, а 71% вважає, що групові зустрічі неефективні й не дають реальної користі. Тому коли вам наступного разу запропонують провести збори, скористайтеся калькулятором від HBR і покажіть, скільки грошей ви заощадите компанії, вирішивши питання без зайвої наради.

Аби зменшити подібну складність і уникати мікроменеджменту та нескінченних нарад, періодично переглядайте структуру організації і знаходьте способи зниження рівнів і управління, а також збільшення діапазонів контролю.

І коли розчистите шлях для подальших змін, розпочинайте наступний етап.

Етап 2. Перехід

Технологічні інновації у діловому світі неминучі, а в умовах COVID-19 вони стали важливою умовою виживання для багатьох підприємств. Проте їх запровадження може бути тривалим і важким. У цьому процесі важливі залучення і підтримка персоналу, оскільки без сприйнятливої екосистеми впровадження навіть найпрогресивнішого технічного рішення може перетворитися на нічний кошмар. Отже, будь-яка організація зацікавлена в найменш болісному переході для всіх учасників.

Із чого почати?

  1. Знайдіть належні технічні рішення

Ринок пропонує безліч технічних продуктів на будь-який смак. Присвятіть час вивченню цього розмаїття, аби переконатися, що вибрали оптимальне рішення для своєї організації. Найімовірніше, ви шукатимете продукт, який виконуватиме робочі завдання одразу для кількох функцій, гнучкий і здатний розширюватися завдяки надбудові додаткових модулів. Це абсолютно правильний підхід, адже в такому разі крім інших переваг ваші працівники мають опанувати роботу однієї системи, а не кількох. 

  1. Залучіть амбасадорів змін

Серед найпростіших і найефективніших способів не лише запобігти невдоволенню персоналу, а й залучити його до процесу трансформації – визначити найбільш впливових працівників у компанії і зробити їх “вісниками змін”, амбасадорами. Це можуть бути неформальні лідери, експерти, керівники – словом, шановані люди з великим колом спілкування в компанії і хорошими комунікаційними навичками. Тільки-но колеги побачать, що ці працівники приймають і чекають змін, вони з великою вірогідністю сприймуть їх позитивно.

Важливо залучити ваших амбасадорів до планування і ухвалення рішень. Надайте їм завчасний доступ до нової технології або програми, звертайтеся до них із метою отримати зворотний зв'язок на всіх початкових етапах переходу. Дослідження, проведене компанією McKinsey, свідчить: якщо авторитетні працівники відчувають причетність і проявляють ініціативу разом зі своїми колегами, показники успішності змін зростають до 79%. 

  1. Навчайте персонал

Коли технічні проблеми вирішено і команда морально готова до змін, наступний крок – знайомство з інновацією і навчання. Працівники-амбасадори вже повинні непогано орієнтуватися в програмі й відіграватимуть ключову роль у її запровадженні серед інших працівників.

Також при підготовці до навчання важливо враховувати три моменти.

  1. Кожен працівник у компанії має знати, що і навіщо компанія запроваджує. Розуміння сенсу зменшує опір змінам.
  2. Не треба всіх навчати всьому. Навіть якщо ви проводите тотальну цифрову трансформацію компанії, в одному відділі будуть працівники, яких вона стосуватиметься по-різному.
  3. Процес навчання краще всього розділити на невеликі смислові блоки, які можна закріпити практикою. Таке навчання триватиме довше, але а) дасть людям змогу краще вивчити можливості системи; б) запобігатиме перевантаженню і нервуванню.

Розділивши програму навчання на невеликі легкі практичні фрагменти, ви зробите добре і собі, й працівникам, і організації.

  1. Отримуйте постійний зворотний зв’язок

Протягом усього процесу трансформації найважливіше значення має послідовна комунікація. Важливо тримати всіх у курсі подій і стежити, як ваші працівники ставляться до нової технології під час її запровадження, заохочуючи будь-який зворотний зв'язок.

Слухайте, що вони говорять, і звертайте особливу увагу на те, що їм видається незрозумілим або складним. Це може означати, що вам слід присвятити більше часу поясненням або навчанню певним “важким” моментам, аби перехід був комфортнішим.

Успішна технологічна трансформація має бути цілеспрямованим і легким для розуміння процесом, де кожен працівник знає, що, як і навіщо він робить. Цей процес не має закінчуватися, тому що зовнішній контекст постійно змінюється. Враховуючи це, бізнес має постійно бути в тонусі, реагувати на ситуацію, віднаходити ідеальні точки симбіозу і діяти!

А на завершення хочу розповісти, як за допомогою цифрової трансформації одного з основних бізнес-процесів Audi перетворила проблему віддаленості автосалонів і дефіциту торговельної площі на можливість збільшити прибуток і розширити клієнтську базу.

Проблема полягала в тому, що автосалони займають багато місця й історично розташовуються на околицях міст, тоді як клієнти Аudi багато часу проводять у центрі. І було знайдено рішення, як стати ближче одне до одного. У серці Лондона на вулиці Пікаділлі відкрився інноваційний автосалон із площею стандартного магазину одягу. Audi City London став першим цифровим портативним автосалоном (нині працюють салони у Берліні, Стамбулі, Парижі, Москві, Варшаві). Там немає автомобілів, проте вам доступна будь-яка модель і комплектація з наявної лінійки продукції.

Використовуючи мультисенсорні столи, покупці легко вибирають вподобані варіанти і кольори, а потім одним порухом руки переносять зображення Audi в натуральну величину, яке можна повертати і роздивлятися під будь-яким кутом, на стіну виставкового залу. Ентузіасти можуть навіть зазирнути під капот і шасі, щоб детально ознайомитися з інженерними рішеннями Audi. Ось як це працює.

Результат? Зростання продажу на 70%, збільшення маржі з одиниці товару на 30%, 90% покупців придбали Audi вперше, 65% продажів – без тест-драйву.

Цифри надихають, чи не так?

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

AgriGeek

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам:

bn

Вверх