Агрокомпания Morning Star стала суперэффективной. Её секрет

Сегодня в сфере менеджмента слово «холакратия» (holacracy) стало таким же модным, как «стартап» (startup) или «эджайл» (agile). Но отношение к холакратии неоднозначное. Одни считают, что это — будущее корпоративного управления. Другие, и таких большинство, уверены, что это всего лишь вышедший из-под контроля социальный эксперимент.

Правильность любой теории стоить проверять практикой. Мы посетили лекцию Андрея Станченка в kmbs, где услышали об интересном кейсе агрокомпании Morning Star. Благодаря холакратии, она стала одним из самых эффективных предприятий в мире. Мы немного поискали информации и сделали большой материал. Enjoy!

Что такое холакратия?

Холакратия — это метод управления компанией, в котором отсутствует жесткая служебная иерархия, нет привычных взаимоотношений типа "начальник — подчиненный". Коротко говоря — это децентрализация управления. Ответственность за принятые решения и полномочия при выполнении конкретной задачи распределяются внутри самоорганизующихся команд.

Холакратия возникла в 2007 году в фирме Ternary Software. Создал ее учредитель компании Брайан Робертсон. В 2010 г. он же написал "Конституцию холакратии", в которой изложены основные принципы работы данной методики. В настоящее время Брайан оказывает поддержку предприятиям, желающим внедрить у себя новую систему.

Откуда взялся термин "холакратия"? В 1967 году Артур Кестлер ввел понятие "холон". Это автономная самодостаточная единица, которая является частью какого-то более крупного образования, от которого она находится в определенной зависимости. То есть, холон функционирует одновременно, как что-то самостоятельное, и как нечто зависимое. Сообщество холонов называется "холархия". Если к последнему слову добавить "-кратия" (управление), то получится холакратия — управление холонами.

Холон — самодостаточное целое, находящееся внутри более крупного образования. Источник: Libre.Life

Основные принципы этой методики

Схема холакратической компании. Источник: https://habrahabr.ru

В компании упраздняются подразделения и отделы. Вместо них есть самоорганизующиеся круги (команды), являющиеся базовым элементом данной модели управления. Любой работник может быть членом нескольких кругов одновременно. Работа по решению задачи в команде более продуктивна, так как ведется общими усилиями. Отношения доверительные. У каждого члена есть право голоса по любым вопросам, в том числе, относительно принятия новых сотрудников и исключения не справляющихся со своими обязанностями. Структурная реорганизация в такой системе проходит быстро и безболезненно. Внешние круги ставят задачи внутренним, и определяют для них меру ответственности.
Нет понятия "должность". Вместо этого вводится "роль", функциональная или управленческая. Первые могут перераспределяться, если оказывается, что кто-то другой работает лучше, чем назначенный сотрудник. Каждый выполняет то, что ему интересно и что он умеет лучше всего делать. Эффективность труда повышается. Но карьерного роста практически нет. Отчасти это выгодно фирме, потому что уходят эгоисты, остаются работники, нацеленные на результат. К тому же, если у каждого имеются полномочия принимать решения, то карьера становится менее необходимой. Роль отличается от должности тем, что в ней нет постоянных, прописанных в инструкции, прав и обязанностей. Они, а также ответственность, определяются поставленной команде задачей. Отталкиваясь от задания, в каждом кругу, способом коллективного управления, определяются роли и исполнители. В процессе работы, роли постоянно уточняются, в зависимости от меняющихся потребностей команды.
Нет вертикальной иерархии, в ее обычном понимании, а также менеджеров. Для связи между командами и выполнения других руководящих функций, есть четыре управленческие роли. Лид-линк (lead link) передает команде информацию от внешнего (вышестоящего) круга, в том числе, по текущим задачам. А также назначает исполнителей на функциональные роли и освобождает от них. Это не авторитарный начальник или менеджер, а, скорее, координатор. Реп-линк (rep link) выносит на обсуждение команды имеющиеся проблемы (трения), и, если надо, передает их на внешний круг. На нем же лежит отчетность. Секретарь (secretary) организует встречи и протоколирует их. Ведущий (facilitator) — лидер на встречах, следит за тем, чтобы они были конструктивными. Исполняющий первой роли (лид) назначается и освобождается внешним кругом, остальные — выбираются в команде.
Личная ответственность за принятые решения. Любой сотрудник работает по принципу "разрешено все, что не запрещено". Чтобы что-нибудь сделать, не надо ни у кого спрашивать разрешение. Нарушения привычных "правил" приветствуются, если они идут на пользу фирме. Каждая команда имеет все необходимые полномочия для выполнения поставленной задачи. При вертикальной иерархии часто проходит много времени от обнаружения проблемы до ее решения. Причина в том, что руководителям всех рангов надо согласовать свои действия с вышестоящими начальниками. В холакратической компании каждый сотрудник свободен в принятии решений, но, вместе с тем, несет за них полную ответственность. Ограничения, в основном, налагаются только в отношении расходования средств.
При холакратии, в отличие от вертикальной иерархии, вся информация (финансовые отчеты, зарплаты, функции, результаты работы) предельно открытая. Благодаря этому, командам легче принимать правильные решения. Кроме того, устраняется недоверие внутри круга.

Взаимоотношения между кругами. Источник: https://habrahabr.ru

К сказанному можно добавить, что в некоторых холакратических фирмах сотрудники сами назначают себе заработную плату. Методики разные: специальные совещания, заполнение анкет, консультирование и прочее.

В личном плане, можно выделить две "золотых" рекомендации:

1) Не нужно выносить наверх проблему, если она касается только тебя.

2) Если ты знаешь, как решить общую проблему — выскажи свое мнение, пусть оно станет правилом.

Внедрение метода холакратии начинается с того, что владелец фирмы (директор) подписывает конституцию. Тем самым он законодательно подтверждает верховенство данного свода законов над остальными корпоративными правилами. Иначе внедрить децентрализацию нельзя. Конституция защищает исполнителей от вмешательства в их действия всевозможных начальников. При альтернативной парадигме распределения власти, каждый сотрудник несет полную ответственность за свою роль (то есть, за результаты работы). А для этого он должен быть независимым в своих решениях.

Суть холакратии в компании Morning Star

Можно подумать, что холакратия больше подходит для IT-технологий, интернет-магазинов, коуч-компаний и других, им подобных. Тем не менее есть агрофирма, которая организовала структуру по данной методике. Это Morning Star Company (MSC). Кейс ее наработок считается уникальным.

Morning Star Company основал Крис Руфер (Chris J. Rufer) в 1970 году. Штаб-квартира находится в Вудленде (Калифорния, США). Компания занимается выращиванием и переработкой помидоров на трех крупных заводах. Консервация собранного на полях выполняется по рецептам от потребителей. Сейчас фирма производит 25% данной продукции штата. В 2013 году ей принадлежало 40% рынка страны по томатной пасте и консервированным помидорам. На предприятии работает 400 сотрудников, плюс каждый год нанимают 800 сезонных рабочих. В 2014 году доход составил $700 млн. По утверждению проф. Гэри Хэмела, одного из крупнейших специалистов по современному стратегическому управлению, это самая эффективная фирма в мире. Главная причина успеха заключается в том, что менеджеры MSC, на основе анализа происходящих в обществе социально-экономических процессов, нашли оптимальное сочетание интересов потребителей и предприятия.

Morning Star Company выращивает и перерабатывает помидоры. Источник: http://fortune.com

Стратегия фирмы — стать коллективом профессионалов, способных без указаний сверху координировать работу и налаживать связи с коллегами, отраслевыми партнерами, поставщиками и потребителями. Должностей, как и руководителей, в MSC нет. Продвигать по карьерной лестнице некого, так как сама эта лестница, фактически, отсутствует. Все основано на том, что работники между собой сами обо всем договариваются и определяют сферы ответственности. Решения принимаются коллегиально. Каждый сам знает, что ему надо для работы и сам это все покупает — сотрудникам разрешено тратить деньги фирмы.

В бизнес-модели MSC есть несколько базовых принципов:

В основу положена стратегическая цель: "Предоставлять услуги или производить продукцию, качество которой соответствует ожиданиям клиентов". Исходя из нее, каждый работник формулирует свою стратегию, в которой говорится, что он будет делать для достижения общей цели.
Сотрудники заключают между собой соглашения — с теми, с кем контактируют по работе, обычно у каждого где-то по десятку связей. Ежегодно каждый работник зачитывает Послание коллегам. В нем перечисляются виды работ, с показателями их эффективности. Например: "Я обязуюсь погрузить в транспорт такой-то груз, или предоставить вам такой-то отчет, или выполнить такую-то работу на таком-то оборудовании". С каждым коллегой сотрудник беседует, уточняя "его" часть Послания, от 20 минут до 1 часа. Таким образом, вроде бы спонтанно, складывается организационный порядок, по которому в следующем году будет работать компания. Но сотрудники в итоге получают значительную свободу маневра. Данным способом, по сравнению с приказами начальников, намного легче выстраивать трудовые связи и корректировать их.
Аналогичным образом о взаимодействии между собой договариваются и подразделения. Здесь есть одна существенная особенность. Каждая служба имеет свой бюджет. Поэтому, в ходе уточнения графиков поставок, расценок и объемов, переговоры нередко превращаются в споры, переходящие в ожесточенный торг. Который, в итоге, обязательно заканчивается достижением соглашения. Ценность подобных договоренностей в том, что на практике они оказываются более жизнеспособными, чем приказы руководства.
Полномочия сотрудников очень широкие. Финдиректора, разрешающего траты, или централизованного отдела материального снабжения в компании нет. Каждый работник сам определяет, что ему необходимо, после чего оформляет заказ на оборудование и материалы. Чтобы получить более выгодные условия у поставщиков, коллеги часто объединяют свои заявки.
По кадровым вопросам тоже действует принцип самоуправления. Каждый работник сам ищет помощников или замену.
Должностных инструкций нет, в жесткие рамки никого не загоняют. Любой сотрудник, после приобретения необходимого опыта и знаний, может выполнять более ответственные поручения. В итоге, перечень обязанностей, по сравнению с аналогичными должностями в других фирмах, в MSC сложнее и шире.
Право на внесение рацпредложений по любому вопросу есть у всех. В результате, в компании постоянно внедряется большое число инноваций. Реализуют их, как правило, сами инициаторы.
В MSC тоже есть конкуренция — но не за должности, дающие "теплые" места, так как их нет, а за "размер" вклада в дело достижения общей цели. Для продвижения надо осваивать новые методы работы или дополнительные навыки. В компании ценят не за должность, а за меру ответственности.
Каждый сотрудник свободен в своем выборе. Он делает то, что ему нравится, а не то что приказывают сверху. Следовательно, повышается самооценка, с которой приходит и удовольствие от работы.

Перед каждым сотрудником ставятся четкие задачи. Каждого обеспечивают всей необходимой информацией. Благодаря этому, человек имеет возможность оценивать результаты собственного труда и принимать правильные решения. В Послании работник прописывает показатели, по которым сразу будет ясно, в полной ли мере он выполняет принятые на себя обязательства. Подразделения (бизнесы) раз в 2 недели публикуют финансовые отчеты по принципу "открытая книга" — они доступны всем. Если на каком-то участке резко возрастают расходы, это отслеживается, с последующим разбирательством.
Чтобы потратить деньги, сотрудник должен обосновать свою заявку. В расчете следует определить, насколько рентабельными будут расходы и какую сумму составит чистая приведенная прибыль. Помимо этого, обязательны консультации. Например, работник, желающий потратить $1 млн, должен проконсультироваться с 10-ю коллегами. Если кто-нибудь считает нужным нанять дополнительных сотрудников, он обязан убедить остальных в том, что это необходимо. В одностороннем порядке решения принимаются очень редко. И просто так, без объяснений, взять и "зарубить" идею, тоже никто не имеет права.
Работает система урегулирования конфликтов. Если кто-нибудь не выполнил обещанное в Послании, то он встречается с коллегой для объяснения причин. Если не договорились, приглашают посредника. Если и это не помогло, то собирается экспертная комиссия из шести человек. В случае, если и она не устранила проблему, подключается гендиректор. Его решение обязательно для исполнения. При наличии серьезных претензий, сотрудника могут уволить. Но делается это не по распоряжению начальника, а по вердикту экспертного совета.
В конце года каждого работника оценивают те, с кем он обсуждал свое Послание. В январе — по тому же принципу "защищаются" подразделения. Иногда процесс длится неделями. Сотрудники говорят о расходах и недоработках, а также о том, как они собираются устранять промахи. После окончания, происходит ранжирование подразделений, согласно их достижениям. Последнее место рискует серьезно "подмочить" свою репутацию. В феврале проходит стратегическое совещание, тоже с оценкой подразделений. Каждый представитель 20 минут рассказывает о планах на следующий год. За самые перспективные проводится голосование виртуальными деньгами. Кому-то таких денег могут не дать совсем.
В конце года каждый сотрудник составляет отчет. Там он, помимо всего прочего, оценивает рентабельность сделанных в его работу инвестиций и оценивает полноту выполнения принятых на себя обязательств. После этого каждое подразделение выбирает комитет, который будет решать вопросы оплаты труда. В компании их может быть до восьми. Эти комитеты утверждают оценки, которые люди сами себе выставили, и определяют, нет ли каких упущений в определении общего вклада в достижение корпоративной цели. После чего каждому сотруднику назначают заработную плату, соответствующую его достижениям.

Экспертная комиссия помогает устранить разногласия. Источник: Golos.io

Преимущества бизнес-модели MSC

Высокая степень инициативности сотрудников. А также — взаимопомощи, к чему обязывает, в частности, стремление упрочить свою репутацию.
Персонал хорошо подготовлен. Работники сами стараются повысить квалификацию или освоить дополнительные навыки, потому что нет начальника, которого будут ругать за недоработки. Каждый сам отвечает за свой труд.
Гибкая структура. Принятая система не только работает быстрее, но и меняется оперативно.
Повышенная коллегиальность. Так как нет должностей и карьерной лестницы, то нет смысла "подсиживать" друг друга. Силы расходуются на работу и взаимопомощь.
Решения принимаются более грамотные. В компании серьезно работают над повышенем квалификации рядовых сотрудников. Многие неплохо разбираются в финансовом анализе, больше половины прослушали курс обучения переговорам с поставщиками. Так как решения принимаются и выполняются одними и теми же работниками, то они более своевременные и разумные.
Работники более лояльны к фирме, в конкурирующие организации уходят редко. Даже сезонные рабочие каждый год на 90% те же самые.
Зарплата в компании на 10-15% выше, чем средняя по отрасли. Причина в том, что на оплату работников пускают часть денег, сэкономленных на менеджерах (при традиционной схеме управления на топ-менеджмент уходит до 33% фонда оплаты труда). По той же причине, компания может больше инвестировать в развитие производства.

Преимущества холакратии — высокая степень инициативности и взаимопомощи сотрудников. Источник: http://picbear.com

Минусы децентрализации

Стоит понимать, что горизонтальная структура холакратической компании практически исключает карьерный рост рядовых сотрудников. Более того, не совсем понятен их статус после возможного увольнения. Потому что главная запись в резюме, а именно, "способность работать в самоуправляющейся команде", на современном рынке труда котируется не слишком высоко. По той же причине возникают трудности с наймом работников высокой квалификации, которых отпугивает незнакомая структурная модель.

Схема, иллюстрирующая отличие холакратии от иерархии. Источник: HR-Portal

Еще один минус — серьезные расходы на внедрение холакратии, которую, согласно ее создателю, нельзя освоить частично. Полное изменение структуры — это очень сложно. Конституция объясняет далеко не все. А за консультации, тренинги и семинары надо отдать немалые деньги. При этом, процесс перехода может оказаться долгим. Или вообще оказаться безрезультатным.

Вместо закрепленных должностей, сотрудники исполняют роли, которые могут меняться. Из-за этого возрастает опасность потери отношений с клиентом. Если обратная связь от заказчика приходит не сразу, то может оказаться, что ее получит другой работник, а не тот, который сотрудничал с данным человеком. При этом, в холакратии нет предложений по урегулированию разногласий между клиентом и фирмой.

Это не для всех

Холакратия подходит тем фирмам, которые готовы внедрять ее принципы. Например, если работники обладают одинаковыми правами, возможностями и ресурсами. Это компании с высокой эволюционной культурой. Их составляющие части поддерживают одна другую. Сотрудники убеждены, что работа каждого из них влияет на деятельность остальных. У каждого есть локальная цель, но, при этом, для всех имеется общая цель, которую принимают все работники.

<em">Холократия внедряется там, где люди уже работают, как единая команда. Источник: Издательство "Открытые системы

Внешний контроль минимален, практически не делается упор на личные достижения. Среда функционирования компании постоянно изменяется, на это надо быстро реагировать. Инновации являются основой деятельности. Таких предприятий в мире мало.

Брайан Робертсон, рассказывая Forbes о холакратии, и об успехах Morning Star Company в частности, сказал, что эта фирма достойна быть примером для других. И многие хотели бы стать такими же, но у них ничего не получается. Объяснение, будто провалы происходят из-за того, что руководители неудавшихся "подражателей" слишком привыкли к привилегиям, которые дает власть, является упрощенным.

Структурную модель с децентрализацией полномочий внедрить не сложно — но только в том случае, если в компании присутствует высокая культура развития, предполагающая самостоятельность и инициативность сотрудников, взаимопомощь и работу на общий результат.

Напомним, ранее Aggeek писал о том, как фермеры используют философию Toyota под названием "бережливое производство", чтобы экономить деньги и время.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.